先日、都内の大型書店のコーチング関連のコーナーを覗くと、亜流本も混じる棚の中に「ほめる」ことにフォーカスした書籍は多いことが気になりました。
アマゾンジャパンで、和書＞ “ほめる"＞ビジネス・経済・キャリア＞実践経営・リーダーシップを検索すると約200冊の書籍がヒットします。ほめ言葉のフレーズ集も売れているようです。
そういえば、雑誌レベルのコーチング特集を読むと、「コーチングとは褒めること」といった論調が多いように思います。
これだけ褒めることがフィーチャーされれば、人材育成や対人コミュニケーションの中で褒めることが重要とする風潮が広がっても当然かもしれません。
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ところで皆さんは、褒めたり期待するメッセージを相手に伝えたのに、思ったような効果がなかった経験はありませんか。
「よく頑張ったな」
「なかなか、スゴいじゃない」
「キミには期待しているから」
これらのメッセージは、相手のモチベーションを高めるといわれいますが、一面では、相手を評価するメッセージでもあります。
「どうして、アンタにそんなこと言われなければいけないんだ」
「アンタの言っていることは見当違いだ（間違っている）」
「おだてて、何を企んでいるんだ」
こんなふうに思われたら逆効果です。褒めないほうがマシということになります。
褒めることが効果的なのは、良好な人間関係が形成されていることが前提になります。褒めるよりも前に関係改善が必要な場合もあります。
私は、巷で奨励されている「褒める」というのは、傍観者の視点のように思えてなりません。第三者からは、上司が部下を褒めているように見えたとしても、当事者の上司自身は「褒める」ことを殊更に意識する必要はないと思います。
それでは、上司は「褒める」ことを意識せずに、何を意識すればいいのでしょうか。
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◆聞く
◆質問する
◆承認する
多くの人がコミュニケーションの重要なスキルとして、この３つを取り上げます。この中でも、褒めることが推奨されるようになったのは、承認するスキルが関連しているようです。
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コーチングは、米国で優秀なコーチやマネジャーのコミュニケーションを観察し、それを体系化したのが始まりです。英語で記されたコーチングの原典を日本語に翻訳する際に、微妙なニュアンスが歪められてしまうことは避けられません。そこで、承認するスキルを原語に遡って考察してみましょう。
承認するスキルは、英語で acknowledge（アクノレッジ） と記されています。
ロングマン現代英英辞典によると acknowledge には次のような意味があります。
admit（認める）
recognize something’s importance（重要性を認識する）
accept somebody’s authority（権限を受け入れる）
thank（感謝する）
show you notice somebody（気が付いたことを表明する）
say you have received something（受け取ったことを告げる）
＝Longman Dictionary of Contemporary English より＝
上司は褒めることを意識するのではなく原語の意味に帰って、これらのことを意識してほしいと思います。
英英辞典から acknowledge のニュアンスを私流にあらわすと、相手の行動や発言、考え方を確かに自分が認識したことを感謝の気持ちを込めて相手に伝える行為となります。少し強引ですけど・・・一例です。
良質のコミュニケーションのためのアクノレッジは褒める行為とは明らかに違います。
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他人の行動や発言、考え方を自分なりに解釈するときに、大なり小なり差異が生じるのは仕方のないことです。
しかし、認識間違いのままでは、良質のコミュニケーションを築くことはできません。
見当違いの解釈をしていないかに留意することは、さらに効果的なアクノレッジとなります。
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誤解を避けるアクノレッジには、Ｉメッセージが有効です。
自分のことを語るのがIメッセージ。相手のことを語るのがYOUメッセージです。
「相手のことを語る」という行為は、相手に関する自分の解釈を表明することです。本人でない限り、真実とは異なってしまうことは多々あります。間違った解釈では、たとえ褒められたとしても、相手は素直には喜べないこともあります。
そんなことから、YOUメッセージよりも、Iメッセージを使ったほうがいいとされています。
「私は、キミが几帳面な人だと思っている」
さて、これはIメッセージでしょうか。YOUメッセージでしょうか。
主語がIですからIメッセージのようにもみえますが、発言の内容はYOUメッセージと何ら変わりません。
効果的なIメッセージとは、相手の行動や発言、考え方が自分にどんなポジティブな影響を与えたかを相手に伝えることです。
「キミが作成した資料のおかげで、わかりやすくて的確なプレゼンができたよ。ありがとう」
このような会話は、第三者からは上司が部下を褒めている微笑ましい光景に見えることでしょう。
しかし、上司は部下の仕事が自分にポジティブな影響を与えたことを語っているだけです。それが真実である限り、本人ではない部下はそれを否定することも拒否することもできません。自分の仕事が上司に影響を与えていることを知り、自分の存在感を自覚する。しかも、ポジティブなメッセージですから、相手のモチベーションを高めることにもなります。
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誤解を避けるアクノレッジのコツをもう一つ紹介します。
Ａ：「両手に荷物を持った人の荷物を持ってあげたら、感謝されました」
Ｂ：「へぇ、荷物をいっぱい持っている人の荷物を持ってあげると感謝されるんだ」
これは、Ａの発言を受けたＢのアクノレッジの例です。
ＢはＡと同じことを言っています。これなら誤解が生じることはありません。ＢはＡの発言を少しだけ変えて繰り返しているだけです。このような言い換えをリフレーズといいます。
リフレーズが、相手の新たな気づきを生むことがあります。
荷物を持ってあげたら感謝されることぐらい誰だって知っています。しかし、ここで知っているというのは、幼少期に親に言われたから知っているレベルです。
Ｂはリフレーズによって、Ａが他人の荷物を持ってあげたら感謝された体験をしたことを語っています。誰かから聞いたから知っていることよりも、実体験を通じて知っていることのほうが本人自身の中に根づくことは明らかです。
ＡはＢのリフレーズによって、荷物を持ってあげる行為が感謝される行為であることを実体験を通じて気づく（知る）ことになります。
]]>道府県、市町村及び特別区といった地方公共団体は毎年度、４つの健全化判断指標（実質赤字比率、連結実質赤字比率、実質公債費比率、将来負担比率）を算出し、監査を受けた上で議会に報告し公表しなければなりません。
４つの指標の１つでも早期健全化基準を超えた場合は「自主再建する早期健全化団体」となります。さらに、将来負担比率を除く指標のいずれかが財政再生基準を超えると「国の監督を受ける財政再生団体」となります。
サッカーのイエローカードにあたるのが「自主再建する早期健全化団体」、レッドカードにあたるのが「国の監督を受ける財政再生団体」です。いきなりレッドカードとなった夕張市のような財政破たん団体を未然に防ぐために、警告レベルのイエローカードを設けたといえばわかりやすいでしょう。
夕張市に近い財政状態と噂される自治体が全国に散見します。抜本的な財政見直しを進めている大阪府の施設統廃合の話題が度々ニュースになっています。
地域に一つしかない施設となれば独占企業と同じです。まして、公共施設なら、利益を出すことを考える必要はありませんでした。しかし、その発想はもう通用しません。
地方自治体の場合は、相撲協会のように、のん気に構えているわけにはいきません。
非営利法人が利益を出すことを「矛盾」と考えるのは危険です。非営利の公益法人が利益を出すのは、自身の存続のためです。
公益法人が利益を出すことを「悪」とする時代が長く続きました。しかし、そこでいう「悪」とは、一部の個人や団体だけが利益を独占する構図のことです。
今後、公益法人は自らの存続のために利益を出す発想が求められます。管轄する自治体に頼らない公益法人の存続は「自立」を意味します。自立のためのビジネス志向のマネジメント感覚を受け入れなければ、公益法人として存続することは難しいでしょう。
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利益を出すことが公益法人の条件となることに抵抗を感じる人がいるかもしれません。
Ａ．利用者（住民）の役に立つ
Ｂ．利益を出す
ＡとＢは矛盾していると考える発想は公益法人の変革を阻害します。ＡかＢのいずれかを選択する二者択一の発想は存続を危うくします。一般企業においてもＡとＢをバランスよく実現することができるかどうかが企業の存亡を左右するポイントとなります。
ＡとＢは、どちらか一方を切り捨てることも軽視することもできない重要な要素です。ここに、“選択と集中”のセオリーを持ち出すのは適当ではありません。
ジレンマの両立は苦しいことではなく、楽しいことの中にあるように思います。ＡかＢのどちらかを選択するのではなく、両方を実現させる第３の選択肢がベストの選択といえます。
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赤字法人の存続にはパラダイムシフトが必要だといわれます。これに関しては、非営利法人も営利法人と同じです。
ここでいうパラダイムとは公益法人が利益を出すことをジレンマと考える発想のことです。単に、非営利から営利へのパラダイムシフトが求められているのではありません。非営利から営利へのシフトではジレンマは解消されません。
ジレンマの解消のためには、ジレンマの存在そのもののパラダイムシフト。つまり、どちらか一方を切り捨てることではなく、両方を受け入れコーディネート（調整）する。その発想がなければ未来はない。すなわち、存続も自立もないと思います。
米投資銀行４位のリーマン・ブラザース破たん。米国発の世界経済混乱を予想した人は多くいます。しかし、それが現実となった今、最適解を求め迷走する日々が続いています。何らかのパラダイムシフトが必要と知りつつ、具体策を示すことが困難なのが現状です。
“選択と集中”がトレンドの時代が長く続き、そのセオリーは大企業から中小零細企業にまで広がりました。しかし、その広がりとともに、誤用を疑いたくなるケースを見掛けることもあります。“選択と集中”の次のトレンドは何か、私の関心は次に向かっています。
]]>誰に頼まれたわけでもないのに、オリンピックになると仕事の処理能力が一気に低下してしまうのは、私だけでしょうか。現地には行かないまでも生中継で感動を味わいたい気持ちは抑えられません。まして、今回は時差が１時間しかない北京ですから、日常業務に支障をきたすことは容易に想像できたのですが・・・。
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今回の五輪は前回のアテネ大会で活躍した選手の活躍が目立ち、ニューフェースの活躍があまり印象にないのですが・・・。
男子体操個人総合で、日本代表の内村選手は３種目目の「あん馬」で２度も落下し精細を欠く演技に終わりました。４種目目の「吊り輪」では、もう一人の日本代表の富田選手が国際大会では見たこともないような落下をして、もう日本に希望はないと、私は早々に諦めていました。
しかし、両選手は残りの種目で淡々と演技を続け、最終的には、内村選手は２位、富田選手は４位となりました。一番の勝因は、大きなミスの後でも諦めずにモチベーションをキープしたことだと思います。
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前回のアテネ大会に比べるとメダルの数は少ないのに楽しめたのは、ほぼ毎日のようにメダル獲得のニュースがあったからではないでしょうか。メダル獲得が期待される前半の競泳、柔道、レスリングに続いて、後半にも大きな感動のシーンがありました。
一番印象に残った競技を女子ソフトボールと答える人が多いようです。もちろん私も依存はありません。
３位決定戦の延長12回の激戦。特に11回表に豪州に先に点を取られた時は、これで終わりかと思いました。ここまでやっただけで十分感動モノです。翌日の新聞はソフトボール日本代表の健闘を讃えたことでしょう。
しかし、11回裏に点を取り同点とし、次の12回に勝負を決めてくれました。
「ハラハラさせるなよ」
もっと安心して見させてと思いつつ、こんな試合をやられたら誰だって感動します。やっぱり、生中継で見ないと・・・。
とはいっても、見ているのも疲れます（選手の方が疲れているのは置いといて）。この激戦の翌日、北京五輪で三度交える米国との決勝戦は、正直勝てると思った人は少ないのではないでしょうか。
五輪４連覇を目指す最強の米国チームに、日本は１次リーグで５回コールドの大敗でした。そんなチームが勝てるわけないと思うのは当然のことです。上野投手の前日の２試合での300球を超える力投だけで十分賞賛に値します。米国に勝つためには僅かなミスさえ許されません。
「これは無理だ」
私は簡単に諦めてしまいましたが、選手たちを諦めませんでした。体操男子個人総合の時と同様、すぐに諦めてしまう自分を反省しました。
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女子柔道48キロ級の谷選手は、準決勝で「指導」を受けたポイント差で敗れ銅メダルに終わりました。
試合後、国内の試合だったら、あの状況で谷選手が「指導」を受けることはなかったと解説していました。どうやら、日本の基準と世界の基準は違うようです。
「あんなのは柔道じゃない」
日本式柔道を正当化し、グローバルスタンダードのJUDOに批判的なコメントを多く見かけます。全日本柔道連盟は、どうようなスタンスで次のロンドン大会に向かうのでしょうか。
グローバル化が進まない日本の産業界をガラパゴスと揶揄するように、日本柔道も孤高のガラパゴスにならないでほしいと思います。
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世界標準との違いに悩まされたのは柔道だけではありません。現在の世界標準では、柔道もレスリングも採点競技に近いスポーツになった感じがします。
女子レスリング55kg級の吉田選手は今年１月の女子ワールドカップ初日に米国のノーマークの選手に敗れ、連勝記録は119でストップしてしまいました。
翌日のスポーツ紙は吉田選手の負けをトップページで報じています。おそらく、優勝していればトップページになることはなかったかもしれませんが、負けるとトップページになる。すごい選手です。
北京五輪直前のNHKの『クローズアップ現代』で吉田選手を取り上げていました。
敗戦に帰した吉田選手は得意のタックルを改良することを決めました。五輪の判定基準では外国選手が狙ってくるタックル返しが有利になっているからです。五輪まで半年になった時点での得意技の改良はリスクを伴います。しかし、優勝する確率を少しでも上げるために、119連勝を成し遂げた超一流選手が自分のスタイルを変えることを決めたのです。
吉田選手の変えることを決める決断の早さには驚きます。吉田選手は、五輪前に私が、「おそらく金メダルを取れる」と思った唯一の選手です。
北京の本番では、あっさり金メダルを取った感がありますが、当たり前のように勝つのは並大抵の実力ではありません。
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男子競泳100メートル平泳ぎでは、北島選手が58秒91の世界新記録で２連覇を果たしました。
「すいません、何も言えない・・・」
涙に言葉を詰まらせながら、優勝インタビューに答える北島選手の姿は印象的でした。終始強気の発言をしていた北島選手がプレッシャーと戦い続けた胸中が想像できるような気がします。
北島選手もストローク数を減らす泳法へと改良を続けていました。北島選手にしても吉田選手にしても、従来の自分のスタイルを変えなくても金メダルを取れたかもしれません。しかし、少しでも金メダルを取る確率を上げるために自分のスタイルを変えることを選んだのです。
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「初戦でバッターがストライクゾーンというものに不信感というか、怖さというか、そういうものを感じたと思いますね」
これは北京五輪で４位に終わった野球日本代表の星野監督の帰国会見での発言です。ストライクゾーンが違うのは前回のアテネで経験したはずなのに、日本代表は五輪流のストライクゾーンへの対策を講じなかったようです。
WBCの勝者の奢り（おごり）があったのかもしれませんが、日本代表は五輪スタイルに不信感を抱くだけで、自分のスタイルを変えることなく試合に臨んでいたのでしょう。
野球日本代表の姿勢に、変革を拒み旧態依然のスタイルに固執する組織の姿がダブリます。
会見の席上、星野監督は「強い者が勝つのではなく・・・（云々）」と言っていましたが、私はその言葉を聞いて、進化論の提唱者ダーウィンの言葉を思い出しました。
最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残るのは、変化できる者である。（ダーウィン）
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北島選手は100メートル平泳ぎで前半の50メートルを16ストロークで泳ぎました。ちなみに、私は25メートルを15ストロークです。
「何も言えません」
明るいニュースが多かった五輪が終わっても、明るいニュースが続くことを切に期待したいと思います。
]]>守破離は、茶道の修行段階を表現した言葉ですが、本来は、兵法・武芸の用語です。
この『川上不白筆記』の作者である川上不白（1716～1807）は、横井淡所の『茶話抄』に次のように添え書きしています。
「守破離といふ事軍法用、尤用方違ひ候へ共、茶道に取て申候はば、守は下手〈略〉破は上手〈略〉離は名人」
「わび茶」を大成した千利休（1522～91）の茶道の修行観を、後世の川上不白が「守破離」と表現したといわれています。
参考：『千利休の修行論』（笠井哲）
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「守破離」を日本国語大辞典（小学館）で調べると次のように書かれています。
剣道や茶道で、修業上の段階を示したもの。守は、型、技を確実に身につける段階、破は、発展する段階、離は、独自の新しいものを確立する段階。
私は、「守破離」は戦国の時代に織田信長、豊臣秀吉の茶頭を務めた千利休が茶道を通して体得したプロフェッショナル論だと考えています。
これを現代のビジネスシーンに置き換えてみましょう。
【守】 既知のセオリーどおりにやってみる
【破】 あえて既知のセオリーに逆らってみる
【離】 既知のセオリーとは違う独自のセオリーをみつける
【守】は、勉強中のアマチュアのスタンスです。次の【破】は、勉強の延長線のセミプロのスタンス、最後の【離】は、勉強を卒業してプロフェッショナルに領域に達したといえます。
私は皆さんに、【守】の基本や【破】の応用を学んだ後に、【離】の独自性を考えてほしいと思います。
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私は、まるでマーケティングの教科書のような有料または無料で収集したデータを細かく分析した資料を解説しながら満足気なプレゼンターを見ると、困惑してしまいます。大変失礼ながら、プレゼンターが語る数字が頭に入ることはありません。
「受け売りの模範解答を、どうやってブチ破ればいいのか」
「自分を語らせるには、どうすればいいのか」
そんなことを考えるのに精一杯で、とても、数字は頭に入りません。
「○○というターゲットが狙い目としてはいいみたいだ」
これはまだ【守】のスタンスです。そこには、独自性もなければ、面白みもありません。
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日本でバブルが崩壊した頃、余剰在庫を抱えた日本中の企業にとって、大量生産や大量仕入はタブーでした。もし、そんなことをやったら、経営者の良識が疑われる時代でした。
そんな時代に、あえて大量生産や大量仕入を戦略として打ち出したのが、アパレル業界のユニクロや100円ショップのダイソーでした。
ユニクロやダイソーは当時のセオリーの真逆を行っただけではありません。
当時聞き慣れない繊維素材「プリーズ」を使って、さまざまの色のバリエーションを揃え、消費者にプリーズ１枚で真冬でも暖かく過ごせるホカホカ感を体験させたのがユニクロでした。
「えっ、100円でこんな物も買えるの」・・・100円均一でお得感を味わわせてくれたのがダイソーでした。
両社の成功のポイントは、消費者にそれまでにはなかった新しい幸福感を与えたことです。これこそ、【離】のスタンスに立って独自性を提案するプロフェッショナルの仕事だと思います。
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巷にあふれる【守】のスタンスでの商品やサービスの提案に対して、顧客は懐疑的です。懐疑的な顧客に接するのは、誰にとっても憂鬱なものです。
類似品があふれるレッド・オーシャン（＊）を泳ぎ続けるのは大変疲れます。
それに対して【離】のスタンスでの商品やサービスの提案は、その独自性の中にあるワクワク感や幸福感が顧客の中にファン（支持者）を生み出すことになります。
ライバルのいないブルー・オーシャン（＊）を快適に泳ぐのはきっと楽しいことでしょう。
【守】のスタンスの商品やサービスに接する顧客と【離】のスタンスの商品やサービスに接する顧客は同一人物です。しかし、商品やサービスを提案するスタンスの違いによって顧客はまったくの別人になってしまいます。
同じ顧客を敵にするのも味方にするのも商品やサービスを提案するスタンスの違いによるものです。
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私はセミナーに参加して既知の内容ばかりだと、安心するというよりガッカリします。眠気との闘いです。「そんなこと知ってるよ。カネ返せ」と内心では思ったりもします。
私が知らなかった新しい情報や知識を得ることができたら、少し得をした気分になります。しかし、本当に参加してよかったと思うのは、セミナーを通して新しいイメージや発想を得ることができた時です。
洗練されたセミナーは、新しいイメージや発想を誘引してくれます。高次の学習体験をすることができます。
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「あなたにとっての○○とは何ですか？」
こんな質問をしても、個人の世界観でなく一般論を語る人がいます。一般論は【守】のレベルの回答です。まだ、機が熟していないのかもしれません。
既知のセオリーを語る【守】の次に、【破】と【離】のフェーズがあることを忘れないでください。
他律的な【守】のスタンスに比べて、【破】のスタンスには自律で的開放感があります。
さらに、その先の【離】のスタンスで独自性を発見すると、高揚感を味わうことができます。そのことは、モチベーションアップにもつながります。これは、【離】のスタンスに立たなければ体験することができません
もし、あなたがプロフェッショナルなら、あるいはプロフェッショナルを目指すのなら・・・己を語れ
＊解説
W・チャン・キムとレネ・モボルニュの共著『ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する』は、血みどろの戦いが繰り広げられる既存の市場レッド・オーシャン（赤い海）を抜け出し、競争自体を無意味なものにする未開拓の市場ブルー・オーシャン（青い海）を創造することが、熾烈な競争環境を生きる企業が繁栄しつづけるための唯一の方法であると説いています。
わずか７千円で１年間電話が掛け放題なんて胡散臭い、どこかで聞いたことがありそうな詐欺だと勘ぐったりしていませんか。儲かるのは私だけだったりして・・・そういう類の話ではありませんので・・・暑い最中に、ちょっとお得なライフハックの話です。
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2008年3月末で全世界のユーザー数が3億900万人を超えたインターネット電話世界ナンバーワンのSkype社は、4月21日から新たに有料の月額プランを始めました。この月額プランには２種類のコースがあります。
＜世界中どこでもプラン＞
●月額1,495円（３ヶ月契約4,095円、12ヶ月契約14,950円）
●世界34ヶ国の固定電話へ月１万分まで通話できる
●050番号を３つ取得できる
＜1ヶ国限定プラン＞
●月額695円（３ヶ月契約1,895円、12ヶ月契約6,950円）
●上の世界34ヶ国の中の１ヶ国の固定電話へ月１万分まで通話できる
●050番号を１つ取得できる
共通サービスとして、
●留守電メール
●携帯電話や固定電話から海外に格安で通話できる（１ヶ所のみ）
詳細はこちら
http://www.skype.com/intl/ja/allfeatures/subscriptions/
正確には掛け放題でなく、月１万分までです。月１万分は、月30日計算で毎日５時間半以上通話できる計算になります。専門業者でもない限り、そんなに使うことはまずないでしょう。なお、4時間以上の長電話は自動的に切断されます。
Skypeに関しては、今さら説明する必要はないと思います。ユーザー同士の通話なら無料で、電話会議やテレビ電話もできる。しかも、それまでのPC電話ソフトを圧倒する通話品質で、瞬く間に世界中を席巻しました。そのSkypeが固定電話向けに始めた定額サービスの安さは衝撃です。
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以前からSkypeには有料オプションはありました。代表的なのは、固定電話や携帯電話に電話を掛けるSkypeOut（日本の固定電話へは1分あたり2円66銭、携帯電話およびIP電話へは1分あたり17円50銭）と、050番号を取得して、固定電話や携帯電話からの電話を受けるオンライン番号（3ヶ月1,500円、12ヶ月3,750円）です。
月額プランは、従来からあるSkypeOutやオンライン番号と比べて圧倒的にお得です。
世界中どこでもプランなら、世界34ヶ国への国際電話が年間14,950円で、ほぼ掛け放題です。しかも、米国・カナダ・中国・香港・シンガポールは携帯電話への通話もできます。
オンライン番号は日本を含めて世界21ヶ国の電話番号を取得できます。たとえば、米国の番号を取得すれば、米国に住んでいる人が国内通話料金で日本に住んでいる人に電話を掛けることも可能です。
私が使っていて意外と便利なのが転送機能です。この転送機能を使えば、パソコンのない環境でも、転送先の固定電話で普通に電話を受けることができます。
現在では、複数のメーカーから無線LANを使ったSkype電話機が販売されています。これを使えば、パソコンなしで電話を受けることも掛けることもできます。さらに今後は、iPhoneなどの端末にインストールして使えるようになることが予想されます。
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私が、月額プランの利用を決意したのは料金の安さだけではありません。
SkypeOutのサービスは2004年からありました。私も以前SkypeOutを使ったことがあるのですが、以前は通話品質が悪過ぎました。とても安心して固定電話に掛けられるレベルではなかったように思います。
しかし、今回Skypeの新サービスを知り、何年かぶりにSkypeOutを試してみたところ、通話品質改善の進化はうれしい驚きでした。Skypeは固定電話との通話が終わった後に通話品質に関するフィードバックのウィンドウが表示されます。このユーザーからのフィードバックが確実に活かされていることを実感しました。
さらにSkypeの場合、１年、２年という縛りがありません。途中で解約してもペナルティーはありません。未利用分は日割計算でSkypeクレジットとして返金してくれます。日本の電話会社と比べて、何と良心的なのでしょうか。
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皆さんにも、ぜひ利用を勧めたいと思いますが、褒めるだけでは片手落ちです。問題点も指摘しておきましょう。
この月額プランは、携帯電話やIP電話への通話はできません。携帯電話やIP電話への電話はSkypeOutを利用しなければなりません。転送機能を使う場合、固定電話に転送するなら無料ですが、携帯電話やIP電話へ転送するとSkypeOutの料金が別途掛ってしまいます。携帯電話の普及率が90％を超える日本では、利便性を損ねることは避けられません。
また、SkypeOutの通話品質の改善は驚異的とはいえ現在でも、時には通話が途切れたり遅延することがあるようです。今後さらなる改善がなされることと思いますが、気になる人は気になるでしょうし、TPOや相手によっては配慮しなければいけないかもしれません。
＊Skypeの見解
SkypeOutは公衆交換電話網を使用します。SkypeOutで固定電話や携帯電話に電話をかける場合には従来の電話網を使うため、その限度容量や通話の切断頻度が変動する可能性があります。固定電話・携帯電話回線の状態によっては SkypeOutの品質・安定性に関しては必ずしも保証できません。これは一時的な問題であり、少し時間をおいて再度お試しください。
さらに、留守電メール機能に関して、Skypeからの電話には既定の日本語アナウンスが流れますが、それ以外の固定電話などからの電話には英語のアナウンスが流れる不具合があります。
＊Skypeの見解
現在私どもでは、この問題を解決すべく取り組んでいるところでございます。
ご不便をおかけいたしまして申し訳ございません。暫定的な解決方法としては、お客様ご自身でボイスメールのメッセージを作成していただくと、すべてのボイスメールメッセージを自作のメッセージで流すことができます。
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Skypeの月額プランに関して解説したサイトは、公式ページを除けばほとんど見当たりません。この記事を書くにあたり、Skypeカスタマーサポートに何度か問い合わせいたしました。その都度、丁寧な回答を頂き感謝しております。
８月４日にNTT東日本および西日本は、同社のIP電話「ひかり電話」の専用機器の約２割に当たる約126万台のソフトウエアに不具合が見つかったことを公表しました。
Skypeの最初の公式版が発表されたのは2003年８月です。2004年10月に日本でSkypeと最初に提携したの当時「時代の寵児」といわれた堀江貴文率いるlivedoorでした。Skypeも含めIP電話は、まだまだ固定電話に取って代われるほど完成されたツールではありません。細かな不安を払拭するに至っていないのは事実です。しかし、私はこの５年間の進化を評価しますし、今後も応援したいと思います。
それでは、これから夏休みの方は楽しい夏休みを、そうでない方も体調管理に気をつけて、お過ごしください。
【追記】
●月額プランは他社のIP電話と同様、緊急電話（110番、119番など）への通話はできません。
●Visa、MasterCardでの支払は月4,500円が限度になっています。12ヶ月契約の場合、この限度額を超えることになりますが、私はJCBで支払いました。
●携帯電話やナンバーディスプレイを利用している電話機に、050番号が正しく表示されません。これは技術的な問題ではなく国内法に基づくもので、将来的には改善させると思います。
中間管理職から、そんな声を聞くことがあります。
これは、社内でのコミュニケーションの重要性を感じたことの表れでしょう。
それまでは雄弁だった上司が部下とのコミュニケーションの重要性を意識した途端に何も話せなくなって、まるで、自分がダメ上司になったような気分になるのはよくあることです。
しかし、無口になったのはスキルダウンしたわけではありません。スキルアップの入口で戸惑っているのです。無口になったのは進歩している証拠と考えてください。
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「その調子で、無口でいてください」と言われても腑に落ちませんか。でも、もう少し考えてみてください。
「何を話したらいいか分からない」というのは、発信者の発想です。
上司と部下とのコミュニケーションでは、上司が発信者の立場であることが圧倒的です。
上司と部下の間の発信と受信の割合を変えてみてください。
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今まで８：２だったのを５：５に・・・。いや、上司のほうが多いようではまだまだです。
発信者の立場ではなく、多くを受信者の立場で部下とのコミュニケーションを試みてください。
「部下に何を話すかではなく」ではなく、「部下にどうやって話させるか」を考えてみてください。
無口になるのは上司であって、部下ではありません。
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チームマネジメントで最初に必要なことは、個々の部下がどんな人物で何を考えているのかを把握することです。
個々の部下を知るためには本人に話してもらうことが最初のステップです。あくまでも目的は、相手（部下）のことを知るために話してもらうことですから、上司と考え方が違ったとしても、まずは部下の考えを承認してください。
承認は同意とは違います。承認とは、相手が考えていることを自分が認識することです。もし否定されたら、部下は上司に話をするのをやめるでしょう。そうなれば、部下のことを知ることができなくなってしまいます。
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部下の話を遮って、持論を語るのは別の機会にしてください。上司が自分の考えを部下に伝えることは大切ですが、良好なコミュニケーションには、相手に自分のことを上手に伝えることと相手の言っていることを適切に理解することの両方が求められています。持論を語るだけでは片手落ちであることを忘れないでください。
「コミュニケーションスキルの向上のためには話さない」なんて変だと思うかもしれませんが、コミュニケーションスキルの基本が相手を知ることであるとするならば、納得してもらえるのではないかと思います。
何も話さない上司＝何もしないダメ上司
もし、こんなふうに考えていたのなら、すぐに発想を転換してください。無口な上司に変身して、無口な時間を部下を観察する時間に使ってください。
]]>日本が今年のサミット議長国であることもあってか、温室効果ガス削減気運が盛り上がる中、超党派の国会議員が2010年からサマータイム制を導入する新法案を今国会に提出する動きはあったのですが、自民党の谷垣禎一政調会長の時期尚早との判断から、同法案の今国会提出が見送られることとなりました。
サマータイム制は現在、欧米を中心に70ヵ国以上が導入しています。経済協力開発機構（OECD）加盟30ヵ国の中で実施していないのは日本を含めた３ヵ国だけ、まるで、サマータイムを導入しないのは時代遅れの論調まであります。
その一方で、欧州に比べ夏と冬の日照時間に大きな差のない日本では、地球温暖化防止に向けた省エネ効果はそれほど期待できないとの意見もあります。さらには、サービス残業の増加や睡眠障害を懸念する声もあります。
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いずれの考えも、現時点では憶測の域を出ません。私は、とりあえずやってみれば・・・と思っています。
随分、軽薄に思われるかもしれませんが、省エネ効果があるかどうかも、残業が増えるかどうかもやってみなければわかりません。現状では、サマータイム導入慎重派の不安を100％払拭することは不可能です。
数年間の期限付きで導入してみて、結果をきっちり検証して、正式に導入するかどうかを決めるというのが、現状での最善の選択だと思います。
なお、導入にあたっては、テスト的に導入するわけですから、弊害のほうが多かったとしても決定権者の責任を問わない。数年間のテスト導入を失敗とは見なさないことが前提です。
省エネや余暇時間の充実といった目的は間違っていません。そのための方法の一つとしてのサマータイム制導入です。もし、目的を果たすことができなかったら、方法を変えるのが正しい対処法です。
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ゆとり教育による学力低下など責任問題を恐れて制度を変えない弊害が官民ともに多く見受けられます。リスクを取らない風潮が日本中に蔓延しています。
日本では、失敗した人を敗者とみなしますが、欧米では、失敗した経験を評価し、再チャレンジの機会を与えるのが当然とされています。
失敗を許さない文化の中では、変革やチャレンジ精神が根付きません。
日本でサマータイム制導入を巡る迷走は、まだまだ続きそうです。
いつまで、検討を続けるつもりなのか。果たして、落とし所はあるのでしょうか。
]]>初仕事が夜桜見物の場所取りだったりして、不慣れで戸惑うことも多いでしょうけど、3年とは言わず、末永く働いてください。会社としては、3年で辞められては投資回収もままなりません。
生活のために働いているのだから、終身雇用が絵空事の時代ですからね。正社員ではない生き方だって奇異な目で見られる時代ではありませんし、非正規社員の総数は1700万人超、3人に1人が非正規社員ですから、いろいろな生き方があります。
みずほ総合研究所が厚労省の「2006年賃金構造基本統計調査」を基に試算したところ、男性が生涯正社員だった場合の生涯賃金が平均2億3200万円（女性：1億7800万円）なのに対して、週25時間働く非正規社員だと生涯賃金は6200万円（女性：5200万円）程度で３倍以上の開きがあります。その後の老後の年金も、正社員の男性なら月17万円（女性：14.6万円）もらえますが、非正規社員だと6.6万円です。
正規社員と非正規社員の待遇格差是正を目的とした改正パートタイマー法が今月から施行されましたから、格差は少しずつ小さくなっていくのでしょうけど。。。
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学習指導要領の改正により、1992年4月から学習内容、授業時間が削減されました。小学校の１年生と２年生の理科と社会が廃止され、生活科が新設されました。そして、同年9月から第2土曜日が休みになります。その後、1995年4月からは第４土曜日も休み、完全学校週5日制になったのは2002年4月からです。
ちょうど、1985年4月2日～1986年4月1日生まれは、小学校に入学した時から月に1回は土曜休みがあって、高校生になると完全週5日授業にドップリ浸かったことになります。彼らが大学なら、今年卒業です。
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平成19年度版「青少年の現状と課題」（青少年白書）で、2003年3月の新卒者の3年以内の離職率が中卒70.4％、高卒49.3％、大卒35.7％であることから、このような新卒者の離職現象を「七五三現象」と呼ぶようになりました。
このようなデータから、若者は安定した職場を簡単に辞めてしまうように思われがちですが、単純にそうとも言えません。
社会経済生産性本部が毎年行っている新入社員意識調査をみると、調査開始以来初めて、「今の会社に一生勤めようと思っている（45.9％）」が「きっかけ、チャンスさえあれば、転職してもよい（34.4％）」を上回りました。しかも、10ポイント以上の大差です。
http://activity.jpc-sed.or.jp/detail/mdd/activity000814.html
一生勤めたいと思う反面、3年で辞めています。このジレンマは、安定志向だけど、忍耐はイヤな若者気質を示すものだと思います。少子化社会の中で純粋培養された若者たちは、「理想と現実」あるいは「本音と建前」のギャップに対応する能力が低下していると考えられます。
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社会経済生産性本部は今年の新入社員のタイプを「カーリング型」と命名しました。ネーミング詳述は、
新入社員は磨けば光るとばかりに、育成の方向を定め、そっと背中を押し、ブラシでこすりつつ、周りは働きやすい環境作りに腐心する。しかし、少しでもブラシでこするのをやめると、減速したり、止まってしまったりしかねない。（以下省略）
http://activity.jpc-sed.or.jp/detail/lrw/activity000857.html
・・・昨年の「デイトレーダー型」より、さらに扱い難そうです。
]]>前者と後者では目指すゴールは全く違いますが、営業マンの場合にも管理職の場合にも共通しているのは、双方の問題を解決するポイントが他者とのコミュニケーションの改善にあるという点です。
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●相手は、どう思っているのか？これらの質問は、自分の目の前にいる相手の立場になって考えてもらうための質問です。
●相手は、どうしてそう思うのか？
●相手は、それを望んでいるのか？
●相手は、どうすれば満足するのか？
自分一人で悶々と悩んでいる人には、視点を変える質問が効果的です。この切り替えが問題解決の突破口になることが多々あります。
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まず、自分の立場で主張するのがIの視点です。
自分の立場と他の人の立場が同一なら協調できます。一致団結して行動できます。
しかし、さまざまな条件の影響で両者の立場に乖離がある時には、コンフリクトが生じることになります。
コンフリクトを回避するために、自分の立場を脇において相手の立場に立ってみるのがYOUの視点です。
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YOUの視点は相手を肯定的に考える視点です。I→YOUに切り替えることで、相手に同情したり共感したり、意外な変化が起こります。
ただ注意しなければいけないことは、YOUの視点は少しの間だけ相手を肯定的に考えてみるだけであって、相手を賛同することを促したり強制する目的ではないことを誤解しないでください。
「相手の立場になんて立てない！」
確かに相手を肯定することにはメリットがあるのですが、相手を肯定することを強調し過ぎると、相手を受け入れ難いと思っている人には抵抗があります。
時には、不道徳や非常識を理由に、頑強にYOUの視点を拒否してしまうことにもなりかねません。
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また、相手のことをある程度知っていなければYOUの視点には立てません。情報不足の場合には、I→YOUの切り替えは難しいでしょう。
YOUの視点に立つためには、情報収集や洞察力などが必要になります。
YOUの視点の場合、自分とは違い他人が具体的に存在するのですから、どれだけ現実の相手に近づけるかがポイントになります。
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たとえ実在していなかったとしても、仮の第三者の立場を利用するのがTHEYの視点です。
「第三者には、どんな風に見えているのだろうか？」
THEYの視点は、当事者ではない中立的な第三者の視点です。
IとYOUの間の確執から解放するのが難しいときに、利害のないTHEYの視点が解決の糸口になることがあります。
しかし、THEYの視点に留まったままでは、新たな自分の行動は出てきません。
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行動を考えるには、一度THEYの視点で眺めたとしても、再び当事者意識を持った視点に戻って考えてみたほうがいいでしょう。
これまで説明した3つの視点のいずえか、または、すべてを統合したのWEの視点です。
「私も含めた皆に、どんな影響があるのだろうか？」
これも一個人としての視点であることには違いはありませんが、広く全体を視野に入れた考え方です。IやYOUのような一方向からの視点ともTHEYのような傍観者の視点とも違います。
自分も集団の中の一人なのですから、関係者の一人として、自分を含めた複数の人々のことを広く考えてみることで、自分目線の我ままだとか、自分が仮想したYOUやTHEYの勝手な解釈との批判を軽減でき、反感を買うことも避けられます。
WEの視点を考える時には、IはもちろんYOUやTHEYの視点を自在に行き来する発想の柔軟さが求められます。
これらの4つの視点を意識することで、コミュニケーションは劇的に改善されることでしょう。
]]>明治5年に三井の「三」と越後屋の「越」を取って生まれ「三越」が、日本初の老舗百貨店の名声を馳せた時代からの転換を迎えることとなります。
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ここからは、池袋本店の売上が最盛期の8割にまで落ち込んだ東武百貨店の復活に向けての取り組みの話です。
1990年代前半のバブル崩壊による景気減速で、百貨店業界は右肩下がりの時代を迎えることとなりました。
業績悪化は、売り場の「販売する力」の低下を招きます。コストを削減するために研修費を減らし、研修施設も手放しました。これは、社員に接客の基礎を体系的に学ぶ機会を奪うことでした。
バブル崩壊から10年経ち、こうして育った社員が売り場の責任者を任されるようになります。十分なスキルを持ち合わせていない社員が、プロフェショナルとして売り場を仕切るのです。
テナントからの派遣社員が売り場に立つようになったことも、接客レベルの低下につながりました。
派遣社員の増加は人件費の抑制に貢献してくれました。10年前は3400人いた社員が、今では1550人に減りました。
商品知識は豊富でも接客技術の乏しい派遣社員を、同様に技術力不足の売り場責任者がマネジメントするのは難しいことでした。
来店客にとっては正社員も派遣も関係ありません。本来の百貨店レベルのサービスを受けられないことは売り上げ不振につながります。
売り上げ不振にもかかわらず売上目標を達成しなければならない売り場責任者は、安易なバーゲン企画に走ります。
エスカレーター前にバーゲン品をワゴンに乗せて置けば来店客は黙っていても買ってくれました。しかし、これを続けることは、接客して売り技術を磨く機会を奪うことになりました。
サービスレベル低下の影響は、クレームの増加として現われます。顧客満足度の低下は更なる売り上げ不振を招くこととなります。
この悪循環から脱するために、東武百貨店が2007年3月から導入したのが「ディビジョントレーナー制度」です。販売スキルの高い8人のベテラン社員を売り場から外して、教育係に専念させることにしたのです。
ベテラン社員を現場から外すことは売上減に直結します。それにもかかわらず制度導入に踏み切らせたのは、売り場責任者の危機感でした。
自分が自信を持って業務をこなしていると思っている社員は、わずか3％だけだったのです。スキル不足は本人たちも十分自覚していました。このような状態を放置しておくわけにはいきません。
笑顔や挨拶といった基本からの指導は、社員に限らず派遣社員にも好評のようです。今年3月からは2人増員して、ディビジョントレーナーは10人体制になりました。
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日本で就職氷河期世代の25歳～35歳をロストジェネレーションといいます。彼らが本来なら得ていたはずのものとは何だったのでしょうか。
東武百貨店に限らず、バブル崩壊後の日本版リストラクチャーは短期的な利益を確保する効果はありましたが、10年以上にも及ぶ組織の疲弊を招くことになりました。
多くの企業は、本来の顧客サービスの基本が失われつつあることに、ようやく気づき始めました。
（日経ビジネスマネジメント参照）
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